Die Rolle der Führungskraft als Veränderungstreiber

In vielen Unternehmen zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Eine mangelhafte Unternehmenskultur führt zu ineffizienten Prozessen, sinkender Mitarbeiterzufriedenheit und geringer Innovationskraft. Häufig liegt der Ursprung dieser Probleme in der Führung. Doch was genau macht eine gute Führungskraft aus? Und wie kann sie trotz interner und externer Widerstände eine gesunde Unternehmenskultur etablieren?

Während meines mehr als achtundzwanzigjährigen Berufslebens habe ich immer wieder ein Phänomen beobachtet: Obwohl die Unternehmen über lange Zeit technologisch und qualitativ hochwertige Produkte anboten, gerieten sie allmählich gegenüber ihren Mitbewerbern ins Hintertreffen. Dies lag jedoch nicht daran, dass sie nicht über an sich hochqualifizierte und erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügt hätten. Vielmehr drängte sich der Vergleich mit einem Fußballteam auf, welches über grandiose Spielerpersönlichkeiten verfügt, dem es aber nicht gelingt, als Team zu agieren und gemeinsam erfolgreich zu sein. Und so wie im Sport stellt man in derartigen Situationen häufig fest, dass es letztlich daran krankt, dass es dem Trainer – sprich: der Führungskraft – nicht gelingt, die Mitglieder des Teams zu einer effizient zusammenwirkenden Einheit zu formen und den Einzelnen zu befähigen, sein Potential möglichst umfänglich zum Wohle des Teams bzw. der Organisation zu entfalten. So trivial das Sprichwort „der Fisch fängt vom Kopf zu stinken an“ auch klingen mag, so steckt doch viel Wahres in ihm. Je schwieriger die Rahmenbedingungen sind, in denen sich eine Organisation bewegt, um so größer sind auch die Anforderungen an dessen Führungskräfte, zumal die Herausforderungen oft so vielschichtig und vielfältig sind, dass sich vor allem unerfahrene Führungskräfte schwertun, Fokusthemen zu identifizieren und gezielt Problemursachen anzugehen, anstatt unermüdlich – und letztlich erfolglos – an Symptomen herumzudoktern.

Dieser Artikel zeigt, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen, wie eine gesunde Unternehmenskultur etabliert werden kann und welche Strategien helfen, interne und externe Widerstände zu überwinden. Er liefert zudem praxisnahe Lösungsansätze für die Umsetzung, zeigt aber auch die Grenzen dessen auf, was eine Führungskraft zu bewerkstelligen mag, wenn sie auf sich alleingestellt ist und ihr die Unterstützung ihrer Vorgesetzten oder auch Eigentümer versagt bleibt.

Der Artikel beschränkt sich bewusst auf eine sehr verdichtete Darstellung des Themas und arbeitet daher stark mit Aufzählungen. Alle dargestellten Aspekte detailliert zu beleuchten, würde vermutlich ein Buch füllen. Dennoch soll ein Grundverständnis vermittelt werden, welche Fähigkeiten und Eigenschaften eine Führungskraft mit sich bringen muss, um ihrer Rolle bestmöglich gerecht zu werden und damit – sofern dies von allen Verantwortlichen mitgetragen und mitgelebt wird – einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung und Aufrechterhaltung einer gesunden Unternehmenskultur und letztlich eines erfolgreichen Unternehmens zu leisten.

1. Die essenziellen Eigenschaften einer guten Führungskraft

Eine starke Führungskraft besitzt nicht nur fachliche Kompetenz, sondern vor allem soziale und kommunikative Fähigkeiten. Zu den zehn wichtigsten Eigenschaften, über die eine Führungskraft verfügen muss, gehören:

• Vision & Zielorientierung: Eine klare Richtung geben und das Team inspirieren.
• Kommunikationsstärke: Transparente, wertschätzende und offene Interaktion mit Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten bzw. Eigentümern.
• Vorbildfunktion & Integrität: Authentisches Verhalten, das Vertrauen schafft.
• Empathie & Sozialkompetenz: Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen und darauf eingehen.
• Entscheidungsstärke & Verantwortungsbewusstsein: Klare Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen.
• Delegationsfähigkeit & Empowerment: Mitarbeitende einbinden und ihnen Raum zur Entwicklung geben.
• Konfliktmanagement & Lösungsorientierung: Spannungen erkennen und konstruktiv lösen. Wo Menschen arbeiten, gibt es Konflikte. Eine gute Führungskraft erkennt Spannungen frühzeitig, geht proaktiv auf Probleme ein und schafft eine konstruktive Fehlerkultur.
• Veränderungsbereitschaft & Innovationsfähigkeit: Wandel als Chance begreifen.
• Mitarbeitermotivation & Anerkennung: Wertschätzung als Führungsprinzip etablieren. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, sind produktiver und engagierter. Lob und Anerkennung sind essenziell, um ein positives Arbeitsklima zu schaffen.
• Selbstreflexion & kontinuierliche Entwicklung: Eigene Schwächen erkennen und daran arbeiten. Gute Führungskräfte hinterfragen sich regelmäßig, holen aktiv Feedback ein und entwickeln sich weiter. Wer stillsteht, verliert langfristig an Führungsqualität.

Diese Eigenschaften tragen maßgeblich zu einer positiven Unternehmenskultur bei.

Zwei wesentliche Eigenschaften, welche eine Führungskraft mitbringen muss, um positive Wirkung zu entfalten, fehlen hierbei noch: Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit.

Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit sind in der Führung essenziell und gehören indirekt zu mehreren der oben genannten Punkte – insbesondere zu Integrität, Vorbildfunktion und Verantwortungsbewusstsein. Sie sind so grundlegend, dass sie in vielen Aspekten einer guten Führungskraft mitgedacht werden. Dennoch lohnt es sich, diese Eigenschaften explizit zu beleuchten, da sie das Fundament einer starken Führung bilden.

Warum sind Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit essenziell für eine gute Führung?

1. Grundlage für Vertrauen im Team: Mitarbeitende müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Führungskraft zu ihrem Wort steht, ehrlich ist und Entscheidungen nicht aus Willkür oder Eigennutz trifft. Fehlt dieses Vertrauen, entstehen Unsicherheiten, die die Zusammenarbeit erschweren.
2. Stabilität und Orientierung für das Team: Eine verlässliche Führungskraft gibt ihrem Team eine klare Richtung und Sicherheit. Das ist besonders in unsicheren Zeiten wichtig, wenn Mitarbeitende sich auf die Führung verlassen müssen.
3. Glaubwürdigkeit und Respekt: Führungskräfte, die Versprechen halten und konsequent handeln, gewinnen Respekt. Wer hingegen unzuverlässig ist oder ständig Meinungen und Entscheidungen ändert, verliert an Glaubwürdigkeit.
4. Effizienz in der Zusammenarbeit: Verlässlichkeit erleichtert die Abstimmung und Zusammenarbeit im Team. Wenn Mitarbeitende wissen, dass eine Führungskraft Zusagen einhält und verantwortungsvoll handelt, reduziert das Kontrollaufwand und unnötige Diskussionen.
5. Langfristige Bindung von Mitarbeitenden: Vertrauenswürdige Führungskräfte schaffen eine positive Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende wohlfühlen und langfristig engagieren. Wer sich nicht auf seine Führungskraft verlassen kann, wird eher nach Alternativen suchen.

Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit sind somit keine isolierten Eigenschaften, sondern ziehen sich durch viele Führungsaspekte hindurch. Sie sind eng mit anderen Punkten wie Integrität, Entscheidungsstärke, Vorbildfunktion und Verantwortungsbewusstsein verknüpft.

Sie stellen die Basis für erfolgreiche Führung dar. Ohne Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit funktioniert Führung nicht – sie sind die Grundpfeiler einer starken, positiven Unternehmenskultur. Eine Führungskraft kann noch so charismatisch oder visionär sein – wenn sie nicht vertrauenswürdig ist, wird sie langfristig keine Gefolgschaft gewinnen.

2. Doch warum ist es so schwer, die oben genannten Eigenschaften in Unternehmen konsequent zu leben? Warum ist es so schwierig, eine „gesunde“ Unternehmenskultur zu etablieren?

Viele Unternehmen erkennen die Bedeutung einer positiven Führungskultur, dennoch scheitern deren Versuche zur Veränderung. Die Gründe hierfür lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen:

A) Interne Herausforderungen auf Seiten der Führungskräfte

• Fehlende Selbstreflexion oder unzureichende Weiterentwicklung.
• Überlastung durch operative Aufgaben, wodurch Führung vernachlässigt wird.
• Fachliche Beförderung ohne Führungskompetenz.
• Angst vor Kontrollverlust und Widerstand gegen neue Führungsansätze.

B) Externe Einflussfaktoren und unternehmensstrukturelle Hürden

• Kurzfristige Gewinnorientierung der Geschäftsführung bzw. der Eigentümer.
• Bürokratische Hürden und starre Hierarchien.
• Fehlende Unterstützung durch Top-Management oder Eigentümer.
• Mitarbeiterwiderstand gegen Veränderungen.

Diese Hindernisse können den Wandel in Unternehmen massiv erschweren. Doch wie kann eine engagierte Führungskraft trotzdem erfolgreich sein?

3. Strategien zur Überwindung von Widerständen

Auch wenn eine einzelne Führungskraft nicht das gesamte Unternehmen umkrempeln kann, gibt es dennoch effektive Wege, positive Veränderungen anzustoßen:

A) Veränderungen im eigenen Verantwortungsbereich beginnen

• Wertebasierte Führung vorleben und eine transparente, respektvolle Kommunikation fördern.
• Ein motivierendes Teamumfeld schaffen, das Eigenverantwortung unterstützt.
• Neue Arbeitsmethoden (z. B. agile Prozesse, Feedbackkultur) im eigenen Bereich testen.
• Vertrauen aufbauen, Verantwortung übertragen
• Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen
• Eine konstruktive Fehlerkultur fördern

B) Unterstützung und Verbündete suchen

• Gleichgesinnte Führungskräfte identifizieren und mit ihnen Strategien entwickeln.
• Mitarbeiter als Multiplikatoren nutzen, um kulturellen Wandel voranzutreiben.
• Netzwerke innerhalb des Unternehmens nutzen, um Einfluss zu gewinnen.

C) Geschäftsleitung strategisch überzeugen

• Veränderungen wirtschaftlich begründen (z. B. höhere Mitarbeiterzufriedenheit reduziert Fluktuationskosten, gesteigerte Effizienz durch bessere Führung).
• Wenn Kostendruck hoch ist, mit Effizienzsteigerung argumentieren.
• Pilotprojekte durchführen und deren Erfolg messbar machen.
• Interne Change-Agenten gewinnen, die Einfluss in der Geschäftsleitung haben.

D) Den richtigen Moment für Veränderungen nutzen

• Krisen und Umstrukturierungen als Hebel nutzen, um notwendige Anpassungen vorzuschlagen.
• Veränderungen gezielt einbringen, wenn das Unternehmen unter Fachkräftemangel leidet und neue Anreize schaffen muss.
• Neue Führungskräfte oder Eigentümerwechsel als Gelegenheit für kulturellen Wandel nutzen.

4. Grenzen und Alternativen: Wann ist der richtige Zeitpunkt zu gehen?

Manchmal sind Widerstände so groß, dass keine realistische Chance auf Veränderung besteht. Wenn alle Bemühungen scheitern, gibt es drei Optionen:

1. Minimale Verbesserungen erzielen – Die Situation im eigenen Bereich so positiv wie möglich gestalten.
2. Interne Alternativen suchen – Wechsel in eine Abteilung mit besserer Kultur.
3. Unternehmen verlassen – Wenn eine gesunde Führung unmöglich ist, kann ein Wechsel zu einer besseren Unternehmenskultur – sprich: in ein anderes Unternehmen – die beste Lösung sein.

Kann eine einzelne Führungskraft eine Unternehmenskultur verändern?

Ja – aber mit Einschränkungen. Eine einzelne Führungskraft kann:

• Ihr eigenes Team transformieren bzw. als positives Beispiel etablieren
• Eine positive Signalwirkung setzen.
• Andere inspirieren, Veränderungen initiieren und langsam in die Organisation tragen
• Wirtschaftliche Argumente nutzen, um das Management bzw. den Eigentümer zu überzeugen.
• Messbare Erfolge kommunizieren
• Verbündete gewinnen
• Kleine Schritte gehen, aber kontinuierlich

Doch wenn die oberste Führungsebene oder der Eigentümer blockiert, gibt es Grenzen. Letztlich entscheidet jede Führungskraft für sich, ob der Kampf für eine bessere Kultur innerhalb des Unternehmens möglich ist oder ob der richtige Weg darin besteht, ein Umfeld zu suchen, das bereits die Werte lebt, für die sie steht.

Erfolgreiche Führung als Treiber des Wandels

Die Entwicklung einer gesunden Unternehmenskultur beginnt bei der Führungsebene. Eine einzelne Führungskraft kann nicht das gesamte Unternehmen sofort transformieren, aber sie kann in ihrem Bereich Vorbild sein, Veränderungen anstoßen und eine Welle in Gang setzen.

Die beste Führungskraft ist nicht die mit dem größten Fachwissen, sondern diejenige, die Vertrauen schafft, Menschen inspiriert und eine Umgebung schafft, in der Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können. Der Artikel hat aufgezeigt, über welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine Führungskraft verfügen sollte, um dieses zu ermöglichen. Als Leitplanken des Handelns ist für eine Führungskraft darüber hinaus ein stabiles Wertegerüst von unschätzbarem Wert. Auch hilft es, sich regelmäßig die Goldene Regel (i.S.v. „behandle andere, wie Du selbst behandelt werden möchtest“) ins Gedächtnis zurückzurufen. So trivial diese auch klingen mag, so ist sie nicht umsonst in vielen Kulturen eine universelle Regel, welche Empathie und Respekt gegenüber anderen betont und dient als eine Art ethischer Kompass in zwischenmenschlichen Beziehungen. Entgegen vielen anderslautenden Behauptungen gehen Soziologen und Psychologen davon aus, dass emotionale Intelligenz durchaus erlernbar ist. Auf jeden Fall sind sie sich einig, dass diese durch verschiedene Methoden und Techniken verbessert werden kann. Dies erfordert allerdings die Bereitschaft des Einzelnen, sich nicht nur mit den Gefühlen anderer, sondern auch mit der eigenen Gefühlswelt auseinanderzusetzen.

Wer als Führungskraft bereit ist, sich selbst weiterzuentwickeln und Hindernisse strategisch zu überwinden, wird langfristig nicht nur sein Team stärken, sondern auch das gesamte Unternehmen positiv prägen.Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Führungskräfte – und eine gute Führung beginnt immer bei einem selbst.